• +7 (495) 150 18 17

Учеба non-stop. Часть 2 СБ #02(19)

Если сотрудники фирмы вам нравятся, а результаты их работы – нет, то проблема, скорее всего, не в людях, которых вы подбираете, а в том, как вы стимулируете их личный и профессиональный рост.

Как построить в компании систему обучения персонала?

Рассказывает о системе дополнительного образования генеральный директор учебно-консультационного центра «Профи – Карьера» Татьяна ГРИГОРЬЕВА

А как у Вас?

Разбираем на тренингах кейсы

Владимир ХАДЖИ, вице-президент компании Imageland (PR-услуги, около 100 сотрудников):

О систематическом обучении персонала мы задумались, когда наша компания стала динамично расти. Наиболее опытные и талантливые специалисты перестали успевать делиться своим опытом и знаниями с младшими по должности коллегами. А потребность в унификации и стандартизации профессиональных навыков новых сотрудников, наоборот, возросла.

Нам было очень важно, чтобы люди, пришедшие к нам из разных PR-агентств, выпускали продукт в строгом соответствии со стандартами, принятыми в Imageland. Поэтому два года назад мы организовали для сотрудников компании Школу профессионального роста. Она открывается раз в полгода и работает два-три месяца. Занятия, которые проходят два раза в неделю, проводят наши специалисты (члены Совета директоров компании и лидеры-практики разной специализации) и внешние тренеры.

Все сотрудники у нас поделены на три группы: начинающие менеджеры (для них посещение обязательно), ведущие менеджеры (посещение не обязательно, но желательно) и топ-менеджеры, которые посещают занятия по желанию.

Для первой группы мы обычно проводим три тренинга. Первый – базовый, который знакомит с корпоративными стандартами компании. Новые сотрудники должны проникнуться корпоративным духом, поэтому мы считаем этот тренинг очень важным. Затем проводится тренинг, на котором новичкам разъясняются их обязанности: подробно рассказывается, как выполнить заказ того или иного клиента от начала и до конца, как взаимодействовать с бухгалтерией во время организации мероприятия и прочие тонкости. Словом, показываем, как работает вся наша структура. И еще один тренинг, цель которого – построение команды, мы проводим для всех трех групп. Мы уверены, что сплочение коллектива важно на всех уровнях.

Для среднего кадрового звена проходят тренинги по обмену опытом. На этих занятиях мы анализируем успешный опыт нашей компании и опыт других агентств, изучаем кейсы. Например, рассматриваем проекты, благодаря которым Imageland два года подряд зарабатывал «Серебряного лучника» – награду номер один за лучший PR-проект. К этой группе менеджеров мы относимся как к сформировавшимся специалистам, которые много знают, но которым очень важно углубить свои знания и расширить свои навыки. Для этого мы приглашаем на тренинги в компанию специалистов из дружеских PR-агентств, причем не обязательно московских. У нас распространена практика интерактивного общения в режиме online, когда мы связываемся с коллегами из Нью-Йорка, Берлина, Франкфурта и российских городов, где у нас есть представительства.

У топ-менеджеров своя программа обучения. Они собираются раз в год, как правило, вне офиса: выезжают на несколько дней за город, где проходят тренинги на сплочение команды и лидерского мастерства.

После обучения мы обязательно проводим аттестацию сотрудников, тем самым предоставляя каждому шанс подняться на ступеньку выше. Но подобными тренингами у нас обучение не ограничивается. Мы учим своих сотрудников и прикладным знаниям, например английскому языку. Его преподает один из наших лучших менеджеров. Как правило, его курс длится три месяца и организуется раз в полгода.

Готовим менеджеров-универсалов

Владислав ЕГОРОВ, председатель Совета директоров сети универсамов АБК (около 600 сотрудников):

– Обучением персонала мы занимались всегда, но оно не было централизованным. Скажем, новый кассир просто работал рядом с более опытным кассиром, который ему все и объяснял. Но в последние три года мы открываем по пять новых магазинов. А когда начинаешь принимать на работу людей в массовом количестве, то такая система становится просто неэффективной.

Сейчас мы обучаем две группы сотрудников: рядовых специалистов (продавцов) и административных работников (старших администраторов, сменных администраторов и старших продавцов-кассиров). Продавцы обучаются у нас на базе специального магазина-тренажера (это одна из наших штатных торговых точек), где оборудован учебный класс. Занятия проводятся, как правило, в небольших группах из 5-6 человек в течение трех дней. Стажерам преподают теорию, а потом они тут же в магазине проходят практику под присмотром опытных продавцов. Аттестует новичков управление продаж: специалисты оценивают их знания и навыки и делают вывод, смогут ли они работать самостоятельно.

Административное звено учится по другой программе. Менеджеры назначаются в основном из числа уже опытных сотрудников: хорошо зарекомендовавший себя продавец переводится на должность старшего кассира, старший кассир – на должность сменного администратора и т. д. В этом случае обучение происходит, как правило, не в магазине-тренажере, а на рабочем месте. Стажировка в новой должности длится две недели, после чего проводится аттестация, по результатам которой сотрудник утверждается (или не утверждается) в новой должности.

Но прослушать теоретические лекции время от времени мы рекомендуем и многим нашим старым работникам. Все административные служащие у нас учатся по одной программе, несмотря на то что у них разные обязанности. Мы специально их готовим по всем направлениям, чтобы в компании была взаимозаменяемость. При нашем компактном штатном расписании это очень важно. Ротация персонала у нас осуществляется постоянно.

Психологические тренинги мы пока не проводим, но такие идеи есть. Просто мы еще не выработали концепцию этих тренингов. Чувствуем необходимость и в разработке специальной программы обучения для топ-персонала, но пока мы не сформулировали ее идеологию. К нам постоянно поступают предложения по проведению различных тренингов, мы их рассматриваем, изучаем, но пока ни на чем не остановились.

Все вопросы, связанные с обучением в компании, курирует генеральный директор. Он находится в постоянном контакте с отделом кадров, который организует обучение и аттестацию. Специалисты по персоналу регулярно докладывают директору обстановку. Все затраты на обучение мы предусматриваем в фонде оплаты труда. На бюджет это, конечно, определенная нагрузка, но она себя оправдывает.

Как определить потребность компании в обучении персонала?

Метод Преимущества Недостатки
Заявки руководителей
  • Хорошо учитываются особенности конкретных сотрудников
  • Заявка на обучение отражает реальные потребности компании
  • Низкие издержки
  • Руководителям, подающим заявку, могут быть присущи:
    • субъективизм;
    • ориентация на краткосрочные цели;
    • отсутствие профессиональных навыков
Предложения сотрудников
  • Учитываются пожелания самих сотрудников на основе:
    • знания собственных достоинств и недостатков;
    • знания собственных интересов;
    • видения развития личной карьеры
  • Сотрудникам, подающим заявку, могут быть присущи:
    • недостаточное знание целей и стратегии компании;
    • формализм и скептицизм
Аттестация персонала
  • У руководителей есть возможность оценить потенциал каждого подчиненного
  • Регулярность процесса
  • Есть опасность задать слишком общие критерии и получить слишком общие оценки
Анализ результатов работы сотрудников
  • Обеспечиваются:
    • наглядность и конкретность оценок;
    • связь обучения с целями и стратегией компании
  • Повышается мотивация сотрудников к эффективному труду
  • Этот метод невозможно применить к топ-персоналу
Анализ должностных инструкций
  • Есть возможность оценить, соответствуют ли предъявляемые требования профессиональным качествам сотрудника
  • Трудно точно оценить, какую работу сотруднику придется выполнять в будущем
Экспертная оценка независимого консультанта
  • Консультант дает оценку на основе:
    • глубокого понимания целей и стратегии обучения;
    • специальных профессиональных знаний и опыта
  • Запас знаний консультанта о компании ограничен
Психологическая оценка (определение личных качеств и потенциала сотрудников на основе ролевых игр и психологических тестов)
  • Обеспечиваются:
    • связь обучения с целями и стратегией компании;
    • непосредственная оценка качеств конкретных сотрудников;
    • высокая точность оценки потенциала сотрудников;
    • индивидуальный подход к сотрудникам
  • Высокие издержки
  • Не все сотрудники легко соглашаются пройти тестирование и участвовать в тренингах

Почему выбирают центр профессионального развития «ПРОФИ-КАРЬЕРА»?

Преподаватели - ведущие специалисты в своих областях, авторы учебных пособий и статей, практикующие эксперты
Обучение проходит в самом центре Москвы, в престижном историческом здании
Центр обладает бесcрочной лицензией Департамента Образования г. Москвы
Мини-группы дают возможность получить ответы на Ваши вопросы и обменяться опытом с коллегами по обучению
Вкусные обеды, кофе-паузы и комфортную обстановку отмечают все наши клиенты
Формат обучения: по расписанию на сайте, дистанционный или корпоративный для Ваших сотрудников

Нам доверяют обучение своих сотрудников

Просмотреть всех клиентов